精益生產咨詢公司概述：隨著管理技術的發(fā)展，PMC已經發(fā)展為一種企業(yè)管理、組織管理的功能及工具，已延伸、豐富為廣義的PMC職能。廣義的PMC強調計劃性、前瞻性、及時性、可行性的企業(yè)運營。下面介紹PMC在企業(yè)運營的作用表現(xiàn)。

PMC藍圖

一、信息的收集、整理、分析、預測

PMC部門中的“產品”、“生產”也可以理解為服務的提供，物流行業(yè)同樣面臨市場的競爭與企業(yè)內部管理的精益化問題。要解決企業(yè)內、外部問題首要任務是資訊的工作，也即是信息的管理，信息轉化為數(shù)據(jù)是PMC的基礎工作，數(shù)據(jù)貫穿了整個經營過程，堅實的數(shù)據(jù)支持是對所有企業(yè)運營的量化與反映。從信息收集層面看必須多維度去應對：政策面的、競爭面的、客戶市場面的、地域面的、自身面的、技術面的、人力面的等等。通過整理將信息分類，按照不同的層面、不同的屬性、不同的來源、不同的時效等等進行分類，然后對同一類別進行匯總。在建立基礎數(shù)據(jù)的前提下展開項目分析、預測。常用的分析、預測方法有：比率法、加權比較法、平滑系數(shù)法、簡單線性回歸方程法、多元線性回歸方程法、線性規(guī)劃法、非線性規(guī)劃法等等。

二、資源、能力評估

資源是進行經營的物質基礎。資源的評估包含了硬件資源的評估與軟件資源的評估和人力資源的評估。評估的內容主要是所能夠釋放生產能力的價值及具體參數(shù)及相關背景。通常資源的能力不是孤立的，而是組合能力的體現(xiàn)。如運力資源包括運載能力和相關伺服能力；配送資源是運力加分揀、物流網絡的綜合能力，具體作業(yè)時從單車裝載立方數(shù)、公斤數(shù)、車型、車類，物流路徑等等開始累積做起的；倉儲資源評估不僅僅是倉庫的容積，還包含裝卸的場地、設施、儲存條件等等。

對資源能力的分析主要針對以下幾個方面：

1、內部物流流程、協(xié)作第三方物流流程與物流網絡覆蓋區(qū)域。

2、物流過程中使用的物流設備（運輸、裝卸設備負荷能力）。

3、物流的總標準時間，每個過程的標準時間（人力負荷能力）。

4、物流貨物的準備前置時間。

5、分揀及倉庫所需要的場所大小（場地負荷能力）。

三、計劃編制

PMC排程的安排應注意以下原則：

1、交貨期先后原則：交期越短，交貨時間越緊急，越應安排在最早時間運營。

2、客戶分類原則：客戶有重點客戶、一般客戶之分，越重點的客戶，其排程應越受到重視。如有的公司根據(jù)銷售額按ABC法對客戶進行分類，A類客戶應受到最優(yōu)先的待遇，B類次之，C類更次之。

3、運力、倉儲平衡原則：各運輸線運輸應順暢，貨物分揀線與貨物配送線的作業(yè)速度應相同，物流設施負荷應考慮不能產生作業(yè)瓶頸，出現(xiàn)斷點、停滯作業(yè)點的問題。

4、配送流程原則：分配層級越多的貨物，配送時間愈長，應重點予以關注。充分考慮到DRP分銷資源計劃與DRP配送需求計劃。

5、銷售預測：銷售預測是經營規(guī)劃和主運營計劃的原始輸入信息，它不考慮物料和能力的可用性問題 。可簽約量（Available To Promise，簡記為ATP）是銷售預測的一個重要約束條件，必須高度重視，否則預測數(shù)據(jù)的使用會造成計劃的較大偏差。

6、經營規(guī)劃 ：經營規(guī)劃是按物流項目分類規(guī)劃運營能力。

主運營計劃由經營規(guī)劃轉化而來，它是按最終服務項目或物流類別的組合來進行描述的。

7、調配計劃

主運營計劃和調配計劃在某些方面是相同的，例如對面向庫存的物流商品物資以及少數(shù)在收到用戶訂單之前最終服務項目可以確定的面向訂單的物流商品物資，二者是相同的。但對于面向訂單調配的物流商品物資，主運營計劃和調配計劃則是不同的，前者描述的是構成最終服務項目的組合，后者則指出物流商品物資的最終結構。

8、由計算機自動生成的計劃方案

有些人認為只要把銷售預測、客戶訂單、物料清單、運營成本、庫存記錄等數(shù)據(jù)輸入到計算機中，就可以自動生成主運營計劃，這實在是一種誤解。主運營計劃包括了許多來自人的經驗的決策，這是無法由計算機來完成的。制訂和調整主運營計劃的責任在人，而不在計算機，而且這是一個手工的過程，是應當特別強調的。

綜上述，我們的精益生產離不開PMC，如果有良好的生產計劃和物料控制，我們的企業(yè)就會進入一個良性循環(huán)的生產經營模式中，否則，就會產生巨大的浪費和無限的惡循環(huán)。