新益為精益生產咨詢公司概述：我們發(fā)現，華為的價值觀，從創(chuàng)立開始直至今日，始終沒有變過。

華為人才的秘密

一、探討華為19萬員工，力出一孔的根本原因

今天我們熟知的華為四條核心價值觀——以客戶為中心，以奮斗者為本，長期艱苦奮斗，堅持自我批判——在華為創(chuàng)辦初期，華為人就已經開始如此踐行，只是從萌芽階段逐漸長大成熟而已。

對企業(yè)來說，在創(chuàng)立伊始就要樹立起正向的價值觀，任正非也說，“資源是會枯竭的，唯有文化才能生生不息”。但更重要的，同時也更難做到的，是知行合一。

在采訪中，吳建國說：“任正非是軍人出身，他有強大的執(zhí)行力，華為要求員工做任何事都必須不打折扣地做好，而任正非也始終身體力行，用自己的行為來帶動大家。”

吳建國認為，企業(yè)在踐行自己的價值觀時，踐行得好不好，實際上是“說到”和“做到”之間的差距。而華為“說到”和“做到”之間的差距最小，所以才能取得更好的成績。

任何價值觀，想到和說到都很容易，但是做到卻很難。

擁有19萬員工的華為，如何堅守核心價值觀？如何讓19萬人力出一孔？又如何既能說到，又能做到？這就需要有一套機制法則來保障。

吳建國在自己《華為團隊工作法》一書中發(fā)表了自己的觀點：華為的人才管理法則，來自于“三位一體”——精準選配，加速成長，有效激勵。

今天，我們就來深度解讀，吳建國眼中的華為人才管理法則。

二、沒有最完美的人才，只有最合適的人才

在招人之前，任何一個企業(yè)先要具備這樣一個認知：永遠也沒有最完美的人才，只有最合適的人才。

1.選人才，要有尺子，更要有慧眼

如何選對人，是困擾無數中國企業(yè)的首要難題。很多企業(yè)都因為在關鍵崗位上選錯人，而干不下去。

華為在選人時，使用的是“STAR行為面試法”，這是目前業(yè)界公認的最佳面試工具。

S代表situation（情景），是指面試者過去工作的背景和情境；T代表task（任務），是指面試者過去曾承擔的工作任務或角色；A代表action（行動），是指面試者在過去工作中具體的操作和執(zhí)行；R代表result（結果），是指面試者曾經做出過的成績。

這個面試方法能讓面試官獲得的信息是：面試者曾在什么情況下，承擔過什么任務，采取過什么行動，最后結果如何。核心就是提問應聘者在過去經歷的關鍵場景中，究竟是怎么干的，干得如何？

選對人這件事情非常重要，如果完全靠個人經驗，那么關鍵崗位上的人才就很可能人崗匹配率極低，企業(yè)自然發(fā)展不起來。

美國管理協(xié)會曾經通過調研發(fā)現：美國企業(yè)的人崗匹配率只能達到50%。即使是通用電氣的傳奇CEO杰克·韋爾奇，也在自傳中披露，自己用了30年的時間，才將人才甄別率從50%提高到了80%。

從市場經濟的發(fā)展程度來看，處于先發(fā)位置的美國企業(yè)，人崗匹配率尚且處于半對半錯的狀態(tài)，中國企業(yè)想要做得更好其實很難。在中國企業(yè)里，人才的甄別率只有30%左右。

面試準確率低，企業(yè)自然招不來想要的人才，導致這個問題的根本原因有兩個，企業(yè)應該盡量避免：

第一，絕大部分中國企業(yè)都缺乏精準的人才畫像，只是在腦子里有個模糊的人才概念，然后到茫茫人海中尋找，這樣肯定找不準；

第二，有些企業(yè)有了比較清晰的人才畫像，但是在真正面對一個面試者時，又往往不知道如何衡量，摸不清面試者到底是不是自己想要的人才。

選人才，心中要有一把尺：首先，要看個人的價值觀是否與企業(yè)的核心價值觀匹配，也就是個人能在多大程度上接納企業(yè)的價值觀；其次，再看個人是否滿足崗位需要的能力素質要求。

然而，最終選對人才，不光要有尺子，還要有慧眼。

尺子是標準，能助力企業(yè)畫出精準的人才畫像，慧眼則是具體的衡量方法，STAR行為面試法便是這雙慧眼。STAR行為面試法，讓面試官更容易從一個人的行為和選擇上，看出他的認知水平和工作能力。

在人力資源管理領域有一個常識性認知：所有測評工具都是輔助手段，只有面試是關鍵的甄別手段。因此，光是知道STAR行為面試法還是沒用，企業(yè)管理者和HR必須在實際面試中拼命練習，時刻擦亮自己的慧眼。

2.價值觀，不必完全認可，而要求同存異

招聘時，個人價值觀與企業(yè)價值觀匹配度再高，也不會百分之百一致，不是每個員工都能完全接受這套東西的，這時候企業(yè)必須做到求同存異。

沒必要追求一個人人都認同的價值觀和一個完美無缺的制度，而是要堅守幾條基本原則，并不斷優(yōu)化。華為對新員工在核心價值觀方面的要求，主要看重這二條：以客戶為中心——利他，以奮斗者為本——抗壓。

在華為，每個新員工都會有一個專門帶領自己的指導員，指導員負責從日常生活和價值觀兩個方面，給新人一些指導和幫助。

吳建國回憶起自己初為新人時的情景，說道：“記得我剛進華為的時候，對周圍的人和事都非常陌生，指導員會告訴我哪里的飯館比較好吃、在哪里租房子比較劃算、怎么坐車來公司比較方便，甚至是在哪里吸煙不會被公司罰款等等，這讓每個新員工都很容易快速適應。”

另一方面，指導員還會將華為核心價值觀所要求的關鍵行為，以通俗易懂的語言傳遞給新員工，但是不會像洗腦一樣的強行灌輸。指導員只會告訴新員工，華為認同什么、不認同什么。如果新員工愿意接受，那么就接受，不想接受，也沒辦法，不融入的結果可能就是選擇離開。

吳建國在采訪中說：“我自己很認同一句話——企業(yè)文化不是道德規(guī)范，而是游戲規(guī)則。”

我理解了他的意思，也就是說，如果員工愿意按企業(yè)的游戲規(guī)則來做事，那么大家就可以在一起玩，只要是大家在一起玩，就都要有個游戲規(guī)則。

這個規(guī)則沒有絕對的對錯，但是相當于一個篩子，讓企業(yè)做到物以類聚、人以群分。不斷地篩選，最終留下來的，基本上都是些同路人。

華為會告訴大家，按照華為的規(guī)則來玩，公司就會變得更好，你就可以玩得很爽。有很多胸懷大志的新員工，會認同華為的奮斗精神。

而從企業(yè)角度來說，華為認可的人才，也基本都是符合華為核心價值觀的。

第一，華為非常反對任何人唯上是從，也反對任何人自以為是，因為這兩種心態(tài)全都沒有做到以客戶為中心。

從前面的內容中也已經看出，華為不會強迫員工認同公司核心價值觀，而是積極的引導。

任正非說，不論是管理層，還是基層員工，如果一個人能堅持以客戶為中心，那也就意味著，他會放棄以自我為中心、放棄以技術為中心、放棄以短期利益為中心、放棄以領導為中心。

在華為，內部溝通討論問題時，都是在談如何做才能幫助客戶實現價值最大化，長期下來，就會形成“利他才能利己”的思維模式和行為。

第二，華為以奮斗者為本，所以歡迎敢奮斗、敢拼命的人才。即使在面對挫折和苦難時，華為人也只會越挫越勇，川普不足懼，新冠病毒更是不足懼。

吳建國說，只要敵人敢打華為，華為一定變得更厲害，華為的性格就是臨危不懼、血戰(zhàn)到底。

當然，華為在文化上驅使員工奮斗的同時，也準備好了一系列犒勞奮斗者們的福利待遇。除了各種獎項、獎金、股權激勵外，還給予卓越奮斗者更多的成長機會。

第三，華為鼓勵長期艱苦奮斗。這里的重點是“長期”，是長期主義的意思。短期奮斗容易，但走著走著就可能出現懈怠甚至官僚腐敗，長期堅持奮斗精神其實很難。

第四，人才身上所有品質的根本，來源于自我批判能力。

任正非說：“自我批判的目的是不斷進步、不斷改進。只有承認自己的無知和幼稚，才能用心傾聽，不斷揚棄和持續(xù)超越，才能把公司打造成為在瞬息萬變的環(huán)境中存活更久的自我進化型組織。”

華為人在做事時，永遠追求卓越，想把事情做得更好，同時也永遠覺得自己做得還不夠好。吳建國在采訪時，也對任正非的觀點表示認同：

“繁榮會帶來毀滅，雖然繁榮本身不會帶來毀滅，但是繁榮會讓人產生一種驕傲自滿的心態(tài)，從而帶來毀滅。”

華為人很喜歡為自己樹立假想敵，也是由于他們強烈的自我批判意識。每個華為人的身體里，都存在著一種“生于憂患，死于安樂”的危機感，這種憂患意識的底層邏輯，正是自我批判意識。

藍軍，是指在軍事模擬演習中專門扮演假想敵的部隊，通過模仿對手的作戰(zhàn)特征，來與“紅軍”（代表正面部隊）進行針對性的訓練。

華為就有一個極為特殊的部門，名為——“藍軍參謀部”（簡稱“藍軍”），它的任務是，主動對抗“紅軍”制定的戰(zhàn)略和行動方案，發(fā)現華為的致命弱點，琢磨如何在未來戰(zhàn)勝華為。

由此可見，華為人堅守的自我批判意識，可謂用心良苦。

——總結說來，與上述四樣價值觀匹配度不高的人，不一定就不是人才，但他們不適合在華為長期工作。

企業(yè)的使命是初心，愿景是堅守初心的長期表現，而價值觀正是從使命走向愿景的行為指南針，時刻幫助企業(yè)糾正腳下的彎路。

因此，華為想要實現自己的事業(yè)夢想，就一定要找到認同自己核心價值觀的人才，任何企業(yè)都是如此。

從個人角度來看，接納華為核心價值觀的注定只會是一部分人，但只有他們才能在華為的企業(yè)環(huán)境里正向發(fā)展，和企業(yè)共同獲得成長。

3.吸引年輕人，讓組織保持長期活力

不管是阿里、騰訊，還是華為，在所有的企業(yè)里，未來都是年輕人的天下。

年輕人，聽上去是“叛逆”和“不安分”的代名詞，但其實，只要管理者掌握合適的管理方法，一樣可以帶動好年輕的員工。

很多人認為年輕人不容易接受批評，所以管理者不能夠批評年輕人，這是錯誤的想法。很多互聯(lián)網公司里，有大量的年輕人，在他們之間經常很直接地互相批評。

如果一個年輕人不能夠接受他人客觀地批評，那這個人一定很難成長。

但是管理者批評時，要事論事，不能隨意謾罵、人格侮辱，或者在背地里給員工下絆子。坦誠的、客觀的批評，年輕人能夠接受，因為年輕人也想進步，也希望聽取他人建議。

很多人都不愿意丟面子，但這是一種狹隘的自尊心在作怪。

華為員工將過度的自尊心調節(jié)得很好，因為華為有一種精神，就是要“不要臉”。這里的“不要臉”是說，尊嚴比面子重要，尊嚴才是真正的面子。

對于企業(yè)和員工來說，什么叫尊嚴？吳建國說，尊嚴就是我們不能失敗，我們不能落伍，我們不能越做越差，我們不能丟掉客戶對我們的信賴等等。所以，為了這些，華為人可以直面批評、勇于改變。

另一方面，華為內部所有的批評，都不是去指責一個人，而是互相交流不同的意見，希望通過團隊學習來加速組織進化，讓每個人的工作做得更好。

太愛面子而不追求成長的人，在華為工作一定會很難受。

90后、95后、00后的員工，比人們想象中更加不在乎面子和虛榮，他們更希望的是，自己能夠得到各方的坦誠相待、互幫互助，從而快速成長。

面對年輕人，華為也一直在改變吸引和激發(fā)他們的策略。比如：

華為把原來的所有食堂全部重新裝修，改變成咖啡館風格，添加潮流的元素，讓年輕人更喜歡，還建設了各種健身場所、娛樂場所；

此外，在管理上，華為也一改過去的命令式管理，變成現在的參與式管理，讓大家在一起共創(chuàng)方案，不僅接受員工的調侃搞怪，還為員工提供很多向上反饋意見的通道。

為了迎接年輕人的天下，華為正在不斷營造讓年輕人更適應的工作氛圍，但這些改變的前提，是不能違背華為的核心價值觀，這是華為游戲規(guī)則的底線。

三、培養(yǎng)人才，要有造血機制

1.把戰(zhàn)場搬進教室

華為在培育人才時，既追求速度，也追求質量。

吳建國在自己的書中說道：“沒有人才的成長，就沒有企業(yè)的成長。然而，中國企業(yè)人才成長的速度，卻遠遠不能滿足企業(yè)發(fā)展的要求，所以人才的成長必須要加速，加速，再加速。”

華為采取的方法是——訓戰(zhàn)結合，為了將來能打勝仗，干脆就把戰(zhàn)場“搬到”教室里，從實戰(zhàn)出發(fā)，用戰(zhàn)斗力來檢驗培訓效果。

華為大學，就是這樣一個專門為華為員工與合作伙伴賦能的平臺，在培訓時，會圍繞實際工作的場景，進行問題解決式的培訓。

比如會布置這些問題：新市場拓展的成功要素是什么？哪些是導致失敗的主要原因？為了解決這些關鍵問題，需要我們具備哪些關鍵能力？如何才能有效提升這些關鍵能力？

所以，學員在接受培訓的時候，能清楚地看到華為在戰(zhàn)場上遇到的真實問題。這種體驗式教學，讓華為在培育人才時質量好，效率又高。

之后，再把訓練過的人投放到戰(zhàn)場上去歷練，檢驗培訓的實際效果，從而讓訓練水平循環(huán)上升。

今天，華為能夠利用人才造血機制，持續(xù)打造出關鍵人才，也有一部分是得益于訓戰(zhàn)結合?？焖購椭迫瞬?，重點是要實現人才復制模式的標準化，即操作流程的規(guī)范化和操作手段的制度化。

華為在經歷了李一男等關鍵崗位人才出走的沉痛打擊后，痛定思痛，探索出了人才造血機制的三大標準化步驟，掌握了快速復制領軍人才的能力——

第一，收集問題：由業(yè)績表現最好的人歸納提煉出取得成功需要解決的若干個關鍵問題；

第二，培訓準備：由培訓領域專家課前指導這些業(yè)績好的員工，教會他們如何做課件、如何寫案例、如何教學，再由業(yè)績好的員工把關鍵問題和解決方案編寫成案例和課件，并試講教學；

第三，實戰(zhàn)培訓：采用實戰(zhàn)模擬培訓，分組討論案例，成果比拼，培訓結束后答辯，以此檢測培訓效果。

2.教會徒弟，才有資格晉升

當企業(yè)選出一批資歷深厚、能力較強、表現突出的優(yōu)秀員工，讓他們負責帶新人時，這些員工很可能會陽奉陰違，或是動力不足，這背后，都是“教會徒弟，餓死師傅”的擔心在作祟。

這些成績優(yōu)秀的員工，害怕自己培養(yǎng)出優(yōu)秀的新人后，新人會對自己的職場成長和利益構成阻礙，所以，他們大多會有所保留，不愿意將自己的成功經驗悉數傳授給新人。

如果按照這種情況發(fā)展下去，企業(yè)內部既沒有辦法傳承優(yōu)秀的工作經驗，也沒有辦法建立起一套培訓人才的體系。這是一個人才發(fā)展的惡性循環(huán)。

這個時候，企業(yè)如何讓優(yōu)秀員工愿意承擔起培養(yǎng)其他員工的重擔呢？華為聰明地將人才培養(yǎng)的效果，與這些優(yōu)秀員工的個人成長和切身利益聯(lián)系在了一起。

在華為的公司制度里，有這樣一條明文規(guī)定：對于中高層管理者，不能培養(yǎng)本崗位接班人的，永遠不能被提拔。

基于這條規(guī)定，華為的管理者們?yōu)榱俗约旱那巴景l(fā)展，就會把培養(yǎng)人才視為自己的一項重要工作，開始認真對待。同時，如果管理者培養(yǎng)人才培養(yǎng)的成效不合格，即使業(yè)績再突出，也同樣不能晉升。

由此可見，華為對人才培育非常重視，并且，華為也讓領軍人才的內涵變得深刻——真正的干部、真正的領軍人才，一定不僅能夠自我突破，還要能夠帶動他人一起進步。

四、把錢分好，把人才提拔好

華為通過有效的激勵方式，激發(fā)出員工長期奮斗的動力，在如何“分錢”這方面，華為下了很大功夫，做出了深刻思考。

吳建國在采訪中提示我，有效激勵，應該參照“馬斯洛需求層次理論”。他說：“人的需求層次，是一步步從物質層面而深入到精神層面的，所以企業(yè)在激勵員工時，肯定不光要有物質激勵，還要有精神激勵。”

1.激勵靠的是，物質+精神+使命

眾所周知，華為的薪資待遇很高，平均年薪幾十萬，這既是一個物質基礎，也代表華為對員工個人價值觀的認可——員工給客戶創(chuàng)造了更大的價值，華為就會給員工公正的回報。

在精神層面，華為專門設置了很多榮譽獎項，以對卓越員工的成就表示認可。

比如“明日之星”獎，按照各部門新員工總人數50%的比例進行評選，民主投票，激勵員工踐行公司核心價值觀，獎章是委托巴黎造幣廠（歐元唯一指定制造商）制造的。

此外，還有“藍血十杰”獎，這是華為管理體系建設的最高榮譽獎，用來表彰對管理體系建設和完善做出突出貢獻的、創(chuàng)造出重大價值的優(yōu)秀管理人才；“天道酬勤”獎，則是獎勵那些在海外或是在艱苦地區(qū)連續(xù)工作多年的員工；“教書育人”獎，表彰帶隊伍或培養(yǎng)人才能力強的員工等等。

這些獎項背后都體現了華為的一種意識，以奮斗者為本，奮斗者也分為各種各樣，不同的獎項能夠激發(fā)他們更愿意、更好地發(fā)揮長處，企業(yè)的士氣也隨之提升。

然而吳建國重點強調，華為還有第三種激勵——使命驅動，或者叫事業(yè)驅動。

華為通過自身的艱苦奮斗，用真打實干、腳踏實地換來的成長，被每個華為人看在眼里，因此每個華為人都認為，自己正投身于一項偉大的事業(yè)。就連美國打壓華為，華為人都覺得很自豪，因為這側面反映出華為的5G技術實在很強大。

當華為喊出“構建萬物互聯(lián)的智能世界”時，就產生了一種無形的、自然而然的激勵，今天在華為工作的所有員工，都覺得自己是在做一番改變社會、推動人類進步的事業(yè)。

華為通過自己的進步，帶動員工的進步，通過自己的使命感，驅動員工對世界更有使命感，這是一種奇妙的影響。

2.分錢，要有成熟的薪酬模式

目前，華為的薪酬組合包括四大類：

第一類，固定薪資，也就是每個月發(fā)到員工手里的工資；

第二類，變動薪酬，包括績效獎金、單項獎等；

第三類，長效激勵，包括TUP（時間單位計劃）、虛擬股權等；

第四類，福利，包括法定福利、差異化福利等。

這樣的薪酬組合，看似和其他企業(yè)普遍相似，但其中的細節(jié)卻體現出深刻內涵。

薪酬的激勵，也是基于華為核心價值觀的，例如變動薪酬，不會主張人人有獎拿，如果員工的工作成績不及格（績效成績?yōu)镈），不但不能獲得獎金，還將面臨崗位調整甚至是被辭退。

采訪中，我們重點討論了長效激勵。吳建國的觀點始終是：任何行之有效的激勵機制，都不可能一勞永逸。他在自己的書中也寫道：“長效激勵必須動態(tài)化，否則有可能淪為‘養(yǎng)懶’模式，與‘以奮斗者為本’的核心價值觀背道而馳。”

長效激勵，必須結合企業(yè)發(fā)展的實際，不斷與時俱進，才能激勵員工長期奮斗，華為采用的方案是——TUP長效激勵。

TUP，意為“時間單位計劃”，除了在分配額度上參照分紅和股本增值來確定之外，TUP的其它方面與涉及所有權性質的股票沒有任何關系，它更接近于分期付款：先給你一個獲取收益的權利，但收益需要在未來N年中逐步兌現。

TUP是物質激勵的一種，物質激勵一般分為即時兌現和延期兌現兩種，TUP就屬于延期兌現。越是復雜的勞動，例如科學家、高級管理者等工作，其價值認可與兌現的時間就越長，所以采取短期與中長期結合的方式支付總報酬，才是更加合理的。

華為的TUP基本模式為：

假如2014年給某員工配了5000股，當期股票價值為x元，規(guī)定當年（第一年）沒有分紅權；2015年（第二年），該員工可以獲取5000×1/3分紅權；

2016年（第三年），可以獲取5000×2/3分紅權；

2017年（第四年），可以全額獲取5000股的分紅權；

2018年（第五年），在全額獲取分紅權的同時，還進行股票值結算——同時，如果當年股價升到y(tǒng)元，則第五年該員工能獲取的回報為2018年分紅+5000×（y-x），y為2018年的當期股票價值，之后，華為對這5000股進行權益清零。

“在實際應用中，企業(yè)將年限設計為3到6年皆可。”吳建國說。

TUP是在國際上非常成熟的薪酬激勵模式，也曾幫助華為解決了自身激勵機制中存在的嚴重問題。其它企業(yè)在借鑒時，應當根據自身實際情況來設定。

3.提拔“成長型人才”

崗位晉升，也是有效激勵的一種方式。在提拔人才方面，華為建立了多重賽道，讓員工有多種專業(yè)發(fā)展的方向可以選擇。

目前華為的晉升通道有兩條，一條是管理者，另一條是專家。這兩條通道在對人才專業(yè)素質與能力的要求上，是大有不同的，然而，在對人才品質的要求上，卻又有相通之處。

當華為準備提拔一個人的時候，會從兩方面來觀察他：

第一，價值觀，人才是剩下來的，前面已經談過，人才的價值觀與華為的價值觀匹配度高，才會愿意和華為一起奮斗到最后，因此，能不能走得遠，是華為非常重視的一點；

第二，可成長性，這一點，主要看一個人在職場中、生活中，是否具備成長型思維。

成長型思維包括四個方面——求知欲，跨界思維，社會能力，情緒管理。是否擁有這四樣能力，就決定了一個人是否具備可成長性、是否具備成長型思維。

成長型思維是可以鍛煉的，吳建國認為，成長型思維的核心修煉有三點。

首先是，開放包容，因為不開放，就沒法有效地學習成長。

其次，只是開放還不夠，還要修煉自我認知能力，這樣才能從外界吸收最可取的能量，并將其轉化成屬于自己的能量。因此，一個人對自己的判斷越準確，就越容易成長，對自己準確判斷的時間越早，成長得就越早；

但是，認識自己非常難，而且是一個永無止境的過程，因此最后一點就是要不斷反思內省。無論取得多大進步，都不要驕傲自滿，過早地給自己或他人下結論，是一種短視行為。要時刻批判自己，認為自己做得還不夠好，才能發(fā)現自己的提升空間。

“比爾·蓋茨說微軟離死亡永遠只有180天，但是華為明天就會死亡。”這是任正非經常對華為員工們說的話。

在《笑傲江湖》中，令狐沖被罰在思過崖禁閉時，無意間發(fā)現了一套自己從沒見過的劍法，更奇怪的是，這套玄秘的劍法竟然能將自家華山派的劍法招招破解。

令狐沖開始對自己所學的劍法產生懷疑，后經風清揚指點，令狐沖才悟到，自己的過往所學只是基礎而已，而想要戰(zhàn)勝更為強大的敵人，就必須把過去的招式統(tǒng)統(tǒng)打破，甚至全部推翻否定，然后再加以變化，自我創(chuàng)新。

只有上升到這種境界繼續(xù)學習劍術的人，才不會被敵人擊敗，也才更有機會成為高手。在過去的20年里，華為逐漸取得了許多成就，但是包括任正非在內的華為人們，沒有一天敢驕傲自滿，自滿的人一定無法在華為長期工作下去。

華為堅持自我批判的價值觀，賦予了他們“生于安樂，死于憂患”的憂患意識，也讓他們懂得，在危機遠未到來之時，就要開始未雨綢繆，這樣做，危機也就變得不那么可怕了。

長期艱苦奮斗加上自我批判，又讓華為誕生了以客戶為中心、以奮斗者為本的價值觀，終于，這四條核心價值觀，讓華為保持了長期的生命力。

但是，吳建國對我說，華為的價值觀并沒有比其它企業(yè)強在哪里，企業(yè)的價值觀本身就沒有高低之分，也沒有絕對的好或壞，華為之所以成功，是因為以任正非為代表的華為人，始終在堅定不移地“知行合一”，縮短了“說到”與“做到”的距離。

大多數企業(yè)，沒有將價值觀真正地落實到行為上，因此也就沒有真正做到知行合一，所以那些企業(yè)沒有成功的原因，是說到而沒有做到。

比如，很多企業(yè)同樣強調以客戶為中心，但真實的情況是，它們往往是以自我為中心、以領導為中心。

但華為在這方面做到了極致，運用各種制度與機制，保持以客戶為中心的價值觀，同時，華為也秉承了這條價值觀的真正內涵：不是一味地聽取客戶意見，而是根據實際情況，真正地給到客戶有效的建議與服務。這才是保證客戶價值最大化的根本。

吳建國作為湖畔大學授課老師和很多企業(yè)的高管教練，在采訪中也表現出教師風范，循循善誘，諄諄引導。從他的話中，我逐漸清晰地梳理出，華為人才管理體系的脈絡。

吳建國說，自己這些年也仍在“自我批判”，會刻意地多接觸新興企業(yè)、年輕企業(yè)，避免讓自己的思維和視野固化。相信這一定是華為影響了他，在他的身上，也閃爍著華為“知行合一”“說到又要做到”的影子。

本文根據華為前人力資源副總裁、華為人才體系構建者之一吳建國的采訪內容整理而成。