新益為5S咨詢公司概述：有經(jīng)驗的者為達(dá)者，中國的企業(yè)存在著這種現(xiàn)象，很多的年輕班組長都是靠師傅帶徒弟或靠平時自己的摸索，在不間斷的曲折中摸索、理解什么是管理，因此缺乏系統(tǒng)的管理知識，也不知道什么是班組建設(shè)管理。

班組規(guī)范化管理

經(jīng)驗很重要，但是經(jīng)驗畢竟不系統(tǒng)，存在一些盲區(qū)，所以必須經(jīng)過系統(tǒng)的理論培訓(xùn)來提高管理水平，使管理工作由自發(fā)上升到自覺的層次。現(xiàn)在企業(yè)的班組長的管理水平現(xiàn)狀主要有以下幾大類型：

1．生產(chǎn)技術(shù)型

生產(chǎn)技術(shù)型的班組長往往都是些業(yè)務(wù)尖子，但缺乏人際關(guān)系的協(xié)調(diào)能力，工作方法通常都比較簡單，常常用對待機器的方法來對待人，用對待自然科學(xué)的方式對待很多社會現(xiàn)象和人際關(guān)系，因此對這一類的班組長有必要進行人際關(guān)系方面的培訓(xùn)。

2．盲目執(zhí)行型

盲目執(zhí)行型的班組長帶有比較濃厚的計劃經(jīng)濟時期的特點，他們往往缺乏創(chuàng)新和管理能力，常常表現(xiàn)為態(tài)度和作風(fēng)生硬，給人一種官僚主義的感覺。

3．大撒把型

在企業(yè)中，有些班組長本身不是很樂意擔(dān)任這一職務(wù)，所以上任后往往采取無為而治的做法，在工作中往往表現(xiàn)為得過且過，對工作沒有責(zé)任心。

所以這樣的班組長實際上完全是徒有虛名，因此在班組成員中勢必也沒有任何威信。

4．勞動模范型

在工作中，勞動模范型的班組長一般能踏踏實實、勤勤懇懇，但卻不適合擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)工作，因此對這部分人如果不進行管理能力方面的培訓(xùn)是很難勝任領(lǐng)導(dǎo)工作的。

5．哥們義氣型

哥們義氣型的班組長對待班組成員常常是稱兄道弟，像哥們一樣，在工作中自然也容易義氣、感情用事，缺乏原則性，實際上早已把自己混同于非正式的小團體的小頭目，沒有發(fā)揮應(yīng)有的班組長的作用。

總之，現(xiàn)在的班組長由于種種原因，普遍缺乏令人滿意的管理能力和處理突發(fā)事件的能力，所以導(dǎo)致了很好的企業(yè)決策在最基層卻得不到有效的貫徹和執(zhí)行，嚴(yán)重地影響了企業(yè)的最終效益，甚至還嚴(yán)重地?fù)p害了企業(yè)的良好形象。

6.角色認(rèn)知

為了提高管理水平，班組長應(yīng)提高自己的角色認(rèn)知能力。角色認(rèn)知是組織行為學(xué)里中的一個概念，意思是指每個人都像生活在一個大舞臺上，都在充當(dāng)著一定的角色，在這個舞臺上你是什么角色就唱什么調(diào)，絕不能反串。在實際工作中如果出現(xiàn)反串，就屬于角色錯位。

1．對自己角色的規(guī)范、權(quán)利和義務(wù)的準(zhǔn)確把握

班組長要代表三個立場：對下代表經(jīng)營者的立場，對上代表生產(chǎn)者的立場，對待直接上司既代表員工的立場，同時又代表上級的輔助人員的立場。

如果班組長不清楚這一規(guī)范，也不知道自己究竟有多少權(quán)利、義務(wù)、職責(zé)，應(yīng)扮演何種角色，那么他雖然占據(jù)著班組長的位置，卻未能發(fā)揮班組長的作用，是沒有實際價值的班組長。當(dāng)然，在對自己角色的把握上也不可過激，西方把這種現(xiàn)象稱為印象整式，說得通俗些就是“裝蒜”，以至不認(rèn)識或不了解下級群眾。

2．了解領(lǐng)導(dǎo)的期望值

作為下級，必須準(zhǔn)確地了解領(lǐng)導(dǎo)的指示，以及領(lǐng)導(dǎo)指示的背景、環(huán)境和領(lǐng)導(dǎo)的風(fēng)格。有時候作為下級的你費了很大的力氣做某事，但并不是領(lǐng)導(dǎo)所希望的，結(jié)果費了力氣反而沒有達(dá)到應(yīng)有的效果。當(dāng)然也有可能你是正確的，但是領(lǐng)導(dǎo)不了解，怎么辦呢？這時要選擇適當(dāng)?shù)臅r機把自己的建議呈上，讓領(lǐng)導(dǎo)比較全面、準(zhǔn)確地接受或者采納你的建議?，F(xiàn)在西方有一種說法：駕馭好你的領(lǐng)導(dǎo)，即要了解領(lǐng)導(dǎo)的風(fēng)格，才能更好地協(xié)調(diào)好關(guān)系，開展好工作。

3．了解下級對你的期望值

下級對上級有以下五個方面的期望：

•辦事要公道

辦事要公道說起來容易，但做起來卻非常難。我國由于過去長期受傳統(tǒng)的小農(nóng)經(jīng)濟和計劃經(jīng)濟的影響，公平常常被錯當(dāng)成平均主義，所以需要班組長在分配工作中做到辦事公道，獎罰分明，分配利益時也要做到公道，只有這樣才能夠服眾。

•關(guān)心部下

缺乏對員工在工作、生活上的關(guān)心和了解，員工自然也會不滿意你。

•目標(biāo)明確

目標(biāo)明確是做領(lǐng)導(dǎo)的一個最重要和最起碼的前提。作為一個班組長，目標(biāo)也應(yīng)非常明確，否則就純粹是一個糊涂官。

•準(zhǔn)確發(fā)布命令

班組長作為一線的指揮者，發(fā)布命令的準(zhǔn)確程度應(yīng)像機場上的管制員給飛行員發(fā)布命令一樣的準(zhǔn)確，否則容易產(chǎn)生歧義，在命令的傳播過程中必然會出現(xiàn)這樣或那樣的失誤，造成工作中的事故。

•及時指導(dǎo)

工作中，下屬總是希望自己能時常得到上司的及時指導(dǎo)，因為上司的及時指導(dǎo)就是對下屬的關(guān)注和培訓(xùn)。

•需要榮譽

作為班組長還應(yīng)做到非?？犊匕褬s譽和獎金分給大家，你部下的勞動模范越多，你的工作就能做得越好。

【自檢】

你對自己的角色認(rèn)知有多深？填寫下表，明確自己的角色定位，并在工作中不斷地改進和提高自己的角色認(rèn)知能力。

根據(jù)馬斯洛需求層次理論，可以把管理者的成功與否分為三個層次：成功的領(lǐng)導(dǎo)者、一般的領(lǐng)導(dǎo)者和不成功的領(lǐng)導(dǎo)者。

根據(jù)馬斯洛的需求層次理論，人有五個需求層次，從低到高依次是：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求以及自我實現(xiàn)需求。當(dāng)人的一個最基本的需求滿足之后又會有另外一個新的需求產(chǎn)生。

當(dāng)好班組長，除了有較明確的決策認(rèn)知之外，還應(yīng)具備強烈的成就動機。成就動機是組織行為學(xué)上的一個名詞，把它和馬斯洛的需求層次論結(jié)合起來，凡是成功的班組長其需求層次也相應(yīng)地都比較高，通常都有較強的自我價值實現(xiàn)和尊重的需求。如果擔(dān)任班組長的職務(wù)僅僅是為了追求以下的愿望：每個月多拿幾十塊錢的崗位津貼、分房時的多幾平方米這些最基本的生理上的需求和安全上的需求，這樣的班組長就不是一名成功的管理者。

技能要求

1．對于管理層的技能要求

以縱向結(jié)果來劃分，企業(yè)的管理層可分為高層（總經(jīng)理、董事長一級）、中層（車間主任一級）和基層（班組長一級）。對于管理層的技能主要有三類要求：見識、人情和技術(shù)。

2．不同管理層的三項技能的權(quán)重比例

對于不同的管理層而言，三項技能所占的權(quán)重也各不相同。

•高層領(lǐng)導(dǎo)

對于高層領(lǐng)導(dǎo)，見識所占的權(quán)重最高，也就是說高層領(lǐng)導(dǎo)需要制定政策、預(yù)見未來、指引方向；技術(shù)所占的權(quán)重最低，當(dāng)然高層領(lǐng)導(dǎo)并不一定是門外漢，只要懂得就可以，高層領(lǐng)導(dǎo)的主要精力應(yīng)用在制定政策和戰(zhàn)略方向上。

•中層領(lǐng)導(dǎo)

對于中層領(lǐng)導(dǎo)，人情所占的權(quán)重最高，也就是說在實際管理中應(yīng)發(fā)揮柔性管理，重在監(jiān)督。

•班組長

對于班組長，技術(shù)所占的權(quán)重最高。作為一個兵頭將尾，一定是業(yè)務(wù)尖子，行家里手，只有如此才能說話有分量、有權(quán)威，當(dāng)然班組長的人際協(xié)調(diào)能力也應(yīng)較強，所占的權(quán)重是35。見識所占的權(quán)重最低，實際上班組長也需要一些見識，但是班組長的工作精力主要應(yīng)用在一線操作上。

3．中國傳統(tǒng)思想對管理者的要求

中國傳統(tǒng)思想對管理者的要求是德、法、術(shù)。

•所謂德，是指德行、品德，領(lǐng)導(dǎo)者一定要有好的品德。

•所謂法，是指制定規(guī)章制度的能力，以及執(zhí)行規(guī)章制度的能力。

•所謂術(shù)，是指領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，要有靈活應(yīng)變的能力，尤其是在改革開放的時代，在市場競爭越來越激烈的時刻，一定要具備很強的靈活應(yīng)變能力。

因此新時期的班組長，要德、法、術(shù)三者兼具，才是一名好的領(lǐng)導(dǎo)者。