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新益為精益生產(chǎn)咨詢公司概述:精益生產(chǎn)為何要在國民企業(yè)中推行?精益生產(chǎn)能不能給企業(yè)帶來有利的價值?精益生產(chǎn)管理咨詢的費用高不高?等等一切的問題都圍繞的企業(yè)的管理者,很多的企業(yè)管理者想要推行精益生產(chǎn),都想要走捷徑,都想要推行一次精益生產(chǎn),并一次成功,不想花太多的經(jīng)歷到推行精益生產(chǎn),那么我試問,面對市場的競爭壓力,您的企業(yè)想沉默,還是想爆發(fā)。
精益生產(chǎn)的基礎(chǔ)
在中國經(jīng)營的企業(yè)必須在廉價勞工以外尋找其他競爭優(yōu)勢,尤其是有跡象顯示中國員工工資水平正在上升。這些投下巨額資金的企業(yè)為了取得利潤,一定要改善工廠的使用率,制造種類更多、更切合顧客需要的產(chǎn)品,同時要提高產(chǎn)品的質(zhì)量。而想要達到以上目標,最佳辦法就是推行精益生產(chǎn)。
精益生產(chǎn)技術(shù)的目的是找出和消除造成浪費的根源。然而,在中國推行精益生產(chǎn)卻充滿挑戰(zhàn)性。中國經(jīng)理一般是從基層晉升,不僅缺乏解決問題、指導(dǎo)下屬和管理績效等重要技巧,而且欠缺準確分析復(fù)雜問題和迅速提出解決方法的專業(yè)能力。無止境的成長意味著工廠負責(zé)人為應(yīng)付訂單和擴充產(chǎn)能疲于奔命,根本沒有時間精煉生產(chǎn)流程。再者,偏高的雇員流失率亦減弱了員工的持續(xù)性,而持續(xù)性正是運用精益技術(shù)的關(guān)鍵。
精益生產(chǎn)的確能為企業(yè)帶來極大的好處。例如有一家鋼鐵廠只能運用生產(chǎn)能力的60%,如果設(shè)備使用率提升至行業(yè)標桿的水平,即90%,這家鋼廠的年利潤將可增加1億美元。根據(jù)麥肯錫對30家電子廠的調(diào)查顯示,與世界級的工廠比較,造成浪費的實踐活動和偏高的缺陷率,使企業(yè)利潤減少20%至40%。以處于受訪工廠產(chǎn)量中位數(shù)的那家工廠為例,如果它能達到最佳工廠的水平,它的年利潤將會增加2500萬美元。雖然精益技術(shù)帶來的利益非常吸引,但是中國企業(yè)如果想提高推行精益生產(chǎn)的成功率,一定要確保以下三個關(guān)鍵要素的存在:
(1)經(jīng)理人和工廠員工同樣需要一套全新的知識工具,以解決復(fù)雜的問題并使他們的工作方式變得更加聰明。
(2)公司需要一套更佳的制度來設(shè)定績效目標和量度工人達標的能力。
(3)在這個快速變化已經(jīng)成為常規(guī)的國家,公司一定要令雇員充分認識恒久和長期改善的重要性。
企業(yè)必須克服多重障礙,才能使上述方法在中國取得成功。例如在斯圖加特和底特律運作良好,專注于微調(diào)的生產(chǎn)系統(tǒng),在深圳和上海卻得不到預(yù)期效果。因為在深圳和上海,還沒有清晰界定生產(chǎn)流程的各個步驟,亦缺乏了解
和改善這個流程所需要的技巧??焖偬钛a這個知識鴻溝的其中一種方法是引入外部專家。在中國,由于富有經(jīng)驗的生產(chǎn)工程師不多,運用上述方法必須加點創(chuàng)意。公司可以通過日本和臺灣的行業(yè)協(xié)會或其他行業(yè)和個人網(wǎng)絡(luò),聘用那里的退休工程師,他們是一個很有價值的技術(shù)知識來源。中芯國際創(chuàng)辦人張汝京,就是利用他的個人網(wǎng)絡(luò),從以前的雇員中聘請合適的工程師。
公司也可以通過獵頭公司和招聘廣告尋找人才,例如臺灣、新加坡和韓國,便有很多專家愿意到中國工作。有時,如果設(shè)備供應(yīng)商認為合作有助開發(fā)新流程或新產(chǎn)品,他們也會愿意與工廠緊密配合。供應(yīng)商派出的技術(shù)員常常能夠在制造商的廠房里,找出機器和生產(chǎn)流程存在的毛病,從而為制造商的員工提供很有價值的在職訓(xùn)練。
中國管理和督導(dǎo)人員缺乏管理企業(yè)績效的經(jīng)驗。他們傾向于專注救火(解決眼前問題),沒時間運用系統(tǒng)管理的工具。未能追求績效的部分原因亦與文化有關(guān)。中國工廠涇渭分明的階級制度,意味著工人不愿意挑戰(zhàn)經(jīng)理人的權(quán)威。
經(jīng)理人也會認為與車間的細節(jié)問題扯上關(guān)系是一件有失尊嚴的事。同時,中國人通常不情愿與同事坦白討論他們的個人表現(xiàn),這些態(tài)度混雜在一起,便會形成一個非常嚴重的問題。因為要有效實施精益技巧,工人和經(jīng)理人必須共同合作,找出問題所在,然后堅決執(zhí)行相關(guān)的解決措施。
要改變上述雇員的行為,公司一定要擁有一位強勢的領(lǐng)袖,他能夠通過制定清晰的目標和指定適當?shù)呢撠?zé)人,強力推行改革。這個領(lǐng)袖通常是公司的CEO,由他擔(dān)任標志改革措施的焦點人物,也可以是一名得到高層支持的部門主
管。這個領(lǐng)袖務(wù)必推行一套能強化精益制造目標的績效評價制度。
在日本和美國的工廠,經(jīng)理人通常會選取一些評價指標(如產(chǎn)品缺陷率),然后定期對每個工人進行評價,以決定他們是否達標。在中國,如果評價對象是一個小組,而不是一個人,工人會比較容易接受這套評價制度。因此,一個
有效的辦法是將工人的收入與小組表現(xiàn)掛鉤,比例大約是總收入的20%,也就是如果根據(jù)表現(xiàn)達標(或不達標)的程度,上調(diào)(或扣減)收入的20%。在寶鋼,這個比例更高,普通工人是40%,經(jīng)理人是70%。
中國公司要成功引入精益生產(chǎn)技術(shù)所面對的最大障礙之一,是將打破工廠瓶頸所必須的行動長期進行下去。當前企業(yè)的傾向是同一時間雷厲風(fēng)行地推行多個計劃,希望總有一個方法能實現(xiàn)改進。在中國,人們總是認為積極跟隨一
條固定的路線走,比取得真正的、可以量度的改進更加重要。各種提高質(zhì)量或擴大產(chǎn)量的運動都只是流于表面,并沒有真正專注于解決那些大家都已充分認識的問題。為了使精益計劃在中國實現(xiàn),經(jīng)理人必須適應(yīng)中國群眾運動的傳統(tǒng)。對于已成功解決浪費問題、或者成功改進產(chǎn)品質(zhì)量的試點項目,必須大肆宣揚,借此加大改革的力量。
公司應(yīng)訓(xùn)練那些曾參與試點計劃的工人成為專家骨干,作為在公司或工廠推廣改革計劃的先鋒隊。試點方法可以利用有形的方式證明精益制造的好處,比純理論的方法更有可能說服那些存有懷疑態(tài)度的工人。
在運用試點以外,公司一定要組織大規(guī)模的宣傳和培訓(xùn)活動,這些活動的規(guī)模應(yīng)該比日本或西方國家常見的還要大。在一家約有4000雇員的組織,在三個月內(nèi)接近一半工人收到介紹精益制造本質(zhì)的指引,目的是為以后的正式實踐打下基礎(chǔ)。這種有關(guān)計劃意圖的廣泛宣傳,對提高員工對成功的期望,和動員群眾參與改革都是非常重要的。
不管是令精益技術(shù)成為從傳媒報導(dǎo)焦點,還是作為教育工人的主要內(nèi)容,這種全方位的宣傳做法與中國工廠事事慶祝的特性非常吻合。對于那些擔(dān)心精益制造會影響權(quán)力的高級經(jīng)理人而言,帶他們到最佳實踐的公司進行學(xué)習(xí)訪問,可以幫助他們消除誤解。
推行精益原則遇到的另一個復(fù)雜問題是大部分中國工廠正持續(xù)快速地轉(zhuǎn)變,無休止地擴大產(chǎn)能和改變產(chǎn)品設(shè)計。因此,這些公司進行的精益行動時間必須比其他國家短,實施速度要比其他國家快。例如西方國家習(xí)慣用七至十年時間制定目標、設(shè)定計劃和進行試點項目,但是在中國,這些計劃必須在二至三年內(nèi)完成。緊迫的時間表意味著從進行試點到全面推開,只有12至18個月時間。
在中國,這么高標準的推行速度是完全有可能的,因為中國工人受傳統(tǒng)束縛的程度,遠較歐洲、日本和北美工人為低,對轉(zhuǎn)變的適應(yīng)能力亦較強??偫ǘ?,只要由強勢領(lǐng)袖制定方向、并為工人提供所需的技術(shù),再加上有效的激勵措施,中國絕對可以在短時間內(nèi)掌握到精益技術(shù)。
建立生產(chǎn)有序、管理順暢,操作規(guī)范,士氣高昂、高質(zhì)量、低成本、短交期的作業(yè)現(xiàn)場;
為企業(yè)規(guī)劃設(shè)計一套由內(nèi)到外的形象升級,外觀視覺價值體現(xiàn)、內(nèi)在的管理內(nèi)涵體現(xiàn);
全員參與設(shè)備管理高產(chǎn)出和低成本運營,提升設(shè)備管理能力,維護能力,提高效率
構(gòu)建班組生產(chǎn)管理體系、循環(huán)評價、人才育成、持續(xù)改善、績效管理、文化養(yǎng)成體系;
提高產(chǎn)品質(zhì)量、降低生產(chǎn)成本、縮短交期、增加利潤,讓管理更系統(tǒng)科學(xué),執(zhí)行力更強
對工廠的各個組成部分進行合理安排,以提高生產(chǎn)效率、降低成本、優(yōu)化物流、改善工作環(huán)境等