精益生產(chǎn)咨詢公司概述：TPM在企業(yè)管理中并不是什么高深的理論，它只是為追求設備和物品管理的合理性而產(chǎn)生的一個實踐方法，企業(yè)推行TPM總是能夠為企業(yè)帶來意想不到的結(jié)果：如提高生產(chǎn)效率，改善產(chǎn)品品質(zhì)，以及創(chuàng)造安全整潔的工作現(xiàn)場，甚至使得現(xiàn)場的一切都變得合理起來，因為TPM的目標就是通過改善人員和設備的體質(zhì)來最終提升企業(yè)的體質(zhì)。

TPM管理是什么

2004年11月，山東省某海濱城市，來自海內(nèi)外的十多家企業(yè)的革新精英們齊聚一堂，參加在這里舉行的TPM革新成果交流會。與會的代表們相互交流各自的TPM推行經(jīng)驗，談到一年前引入的這項TPM革新制度給工廠帶來的翻天覆地的變化，來自山東某輪胎企業(yè)的干部們感慨萬端：回顧一年前，該廠的干部們每日都被頻繁發(fā)生的設備問題搞得焦頭爛額，設備維修部門就是“救火隊”，天天在撲“火”，天天在發(fā)生“火災”，每月因設備故障損失和設備原因?qū)е碌钠焚|(zhì)不良費用就高達120萬元，作為設備維修部門的主管最大的愿望就是增加人手以解燃眉之急，但是對于新招來的維修人員沒有時間、沒有精力也沒有系統(tǒng)性的方法來做教育訓練。干部們也都知道預防保養(yǎng)的重要性，但就是做不好，維修部門就成了生產(chǎn)部門和公司領導最大的指責對象，……

這是一家大型汽車輪胎企業(yè)，擁有職工6000多人，總資產(chǎn)達20多億元。主導產(chǎn)品有斜交胎、乘用輕卡子午胎、全鋼載重子午胎、半鋼載重子午胎。其主導品牌被推舉為中國輪胎工業(yè)十大民族品牌。輪胎橡膠行業(yè)屬于設備密集型工業(yè)，其生產(chǎn)性和品質(zhì)水平的發(fā)揮主要依賴于設備的保證，此前，這家工廠從來沒有進行過這方面的培訓，兩年來企業(yè)發(fā)展迅速，員工隊伍急劇擴張，新設備不斷增加，60%以上的員工入廠不到半年，不僅維護保養(yǎng)甚至連設備的操作技能都明顯不足，因此迫切需要一種方式能夠快速地維護設備的穩(wěn)定，早期防止設備劣化發(fā)生。正是在這種背景之下，2003年5月份，新上任不久的年輕總經(jīng)理，想到了咨詢公司的專家們，為什么不請具有豐富實踐經(jīng)驗的咨詢顧問來協(xié)助推行TPM呢？

什么是TPM？

經(jīng)過公司有關部門的多方聯(lián)系，請到了曾經(jīng)為三星工廠和海信工廠推行TPM的顧問專家，03年5月份的一天，在工廠主要干部的陪同下，咨詢顧問對生產(chǎn)現(xiàn)場作了一個簡短診斷，在現(xiàn)場看到和了解到，這家工廠有過推行5S的基礎，通道、地面比較干凈，但是設備的清潔和保養(yǎng)狀態(tài)堪憂，工人只負責操作設備，下班后就離崗，橡膠部件加工散落的邊角料和廢棄物散落地上后都要由維護保養(yǎng)人員清掃和處理,……

“做TPM，就是要做到自己的設備自己維護”，回到會議室后顧問同大家交流。聽到這種論調(diào)，生產(chǎn)部門的干部一驚，維修部門的干部狐疑且暗喜。驚的是，生產(chǎn)任務這么緊，哪有時間做什么TPM，而且生產(chǎn)人員負責操作設備，維修人員負責修理保養(yǎng)，這樣的分工天經(jīng)地義，從一開始就是這樣的；疑的是，工廠多年前就在倡導操作者要進行日常保養(yǎng)卻沒有實際效果，難道現(xiàn)在的TPM有什么不同嗎？喜的是，生產(chǎn)操作人員都去做自主維護，那么維修人員不就會輕松了嗎？有一位負責維修部的高級主管還特意把顧問拉到一邊悄悄囑咐：我們知道操作者應該做自主保養(yǎng)，我們的維修人員也早有怨言，但這是公司規(guī)定，我擔心這樣講，以后維修人員就更不愿意做日常保養(yǎng)了。

培訓引導觀念轉(zhuǎn)變

實行變革的第一步就是轉(zhuǎn)變觀念，TPM也不例外。顧問專家們根據(jù)培訓目的和培訓對象的不同設計了一系列培訓課程，稱之為TPM大學課程，這些課程包括了針對部長級以上干部的《TPM經(jīng)營干部課程》，針對科長和主管級別的《TPM管理人員課程》，為培養(yǎng)企業(yè)內(nèi)部TPM專家而開設的《TPM專家培養(yǎng)課程》，以及面向現(xiàn)場班組長的《TPM現(xiàn)場實踐課程》。

TPM是以設備為中心開展的活動，就像人類生病了會去看醫(yī)生一樣，設備也是有生命的物體，設備出現(xiàn)故障了，就要請專業(yè)維修人員來醫(yī)治，這叫做事后保全（BM：BreakdownMaintenance）。人為了強身健體，要做預防保健，還要定期去體檢，對于設備來講，就叫做預防保全（PM：PreventiveMaintenance）。有些人的疾病是先天性帶來的，要預防這一點就要實行優(yōu)生優(yōu)育，設備也同樣存在先天性的設計缺陷，所以在設備交付使用后要實行改良保全（CM：CorrectiveMaintenance），還要將改良后的信息情報反饋到設備的采購和制造部門，以生產(chǎn)出保全性能更好保全費用更低的優(yōu)良設備，這叫做保全預防（MP：MaintenancePrevention）。

TPM中的T即Total，強調(diào)的是全員，對于生產(chǎn)制造部門來講就是要做好自主保全，也就是自己的身體要自己保養(yǎng)，自己的設備要自己維護。我們?nèi)巳绻×?，難道能埋怨醫(yī)生沒有做好檢查嗎？更多的時候，我們比醫(yī)生還要清楚自己體內(nèi)發(fā)生的微小變化，我們應該反省自己，好好檢討一下自己的飲食起居和日常保健習慣。如果設備的操作者也能夠認識到這一點，摒棄過去“我操作，你維護”的陳規(guī)陋習，每日或定期地進行一些諸如緊固、注油、清掃和點檢活動，就可以及早發(fā)現(xiàn)設備的缺陷和異常，從而及早采取對策，避免故障或不良的發(fā)生。

TPM的支撐體系

TPM不是單純的提高生產(chǎn)量或減少設備故障的局部利益的活動，是追求生產(chǎn)效率最大化的整體活動，典型的TPM一般包括八大支柱和兩大基石。

結(jié)合該輪胎企業(yè)的自身特點，咨詢顧問選擇了在TPM導入初期首先以制造部門為中心推行自主管理和課題改善活動，其次是以設備部門為主的專業(yè)保全活動。

TPM的八大活動是相互聯(lián)系和相互補充，任何局部的活動都很難取得巨大成果。但是由于每個企業(yè)的產(chǎn)品、設備、組織、環(huán)境、歷史、文化等都有其不同的特點，因此，在具體推行的時候，可以靈活選用和搭配TPM的八大活動，最終建立起以八大支柱為支撐的TPM體系。

TPM的推進程序

顧問專家進駐工廠后，組織成立了TPM推進辦公室，由工廠廠長親自掛帥，從生產(chǎn)現(xiàn)場物色了4名積極好學并充滿活力的員工作為專職的TPM推進擔當，每日和顧問一起工作，接受顧問老師的指點，用專家的話講，這4個人是工廠的第一批革新“火種”，將成為企業(yè)內(nèi)部的TPM專家。遵循TPM展開的程序，制定出了TPM中長期發(fā)展計劃和短期的作戰(zhàn)計劃。

TPM的展開程序，一般分為12個階段，這是日本在1983年提出的方式，之后大多數(shù)企業(yè)在導入TPM時都采用這樣的程序，企業(yè)可以根據(jù)自身的特點和實際情況有所變化，但是有兩點需要特別注意：1）持續(xù)的5S活動是TPM展開的基礎；2）TPM是一門功夫，需要三到五年持續(xù)不懈的推進方能初見成效。

在推進的過程中最重要的是要做到領導率先垂范。TPM活動推行之初，由于缺少高層領導的參與支持，工作推進十分緩慢，不少干部躲著走。為了快速扭轉(zhuǎn)這種局面，在一次階段報告會上，顧問給大家舉了一個三星推行TPM的故事。93年，三星社長李健熙帶領三星高層前往法蘭克福開會，臨上飛機前，收到了一封日本專家的信，在信中日本專家表示，TPM活動開展的效果很不理想，自己卻拿著三星給予的優(yōu)厚報酬，實在愧對期望，請求解除職務，并提出開展TPM活動首先必須是公司的一把手親自抓，才能見到實效。這封信對李健熙觸動很大，下了飛機，李健熙取消了原來的會議主題，改為討論TPM的推行，并決心從自己開始，身體力行、以身作則，親自推行TPM。即使這樣，三星在推行TPM的過程中也遇到了很大的困難。變革就像昆蟲蛻皮一樣痛苦。為了體會這種破舊立新的痛苦，從三星集團的社長到普通員工在就餐時，都將右手綁起來，改用左手使用餐具就餐，這種意想不到的苦難，讓每一位三星人都感受到了革新的艱難。

以5S為基礎的自主保全

自主保全是TPM的一個最大特點，它是指生產(chǎn)一線員工以主人的身份，對“我的設備、區(qū)域”進行保護、維持和管理，實現(xiàn)生產(chǎn)理想狀態(tài)的活動。具體來說，是通過對設備的基本條件（清掃、注油、緊固等）的整備和維持，對使用條件的遵守，零部件的更換、劣化的復原與改善的活動。它以培養(yǎng)熟悉設備并能夠駕馭設備的操作專家為目標，分7個階段循序漸進地展開。其中，持續(xù)不斷的5S活動是TPM成功的一大基石。5S指的是整理、整頓、清掃、清潔和修養(yǎng)。

自主保全7階段（Step）

階段（STEP）活動內(nèi)容

1初期清掃以設備為中心徹底去除灰塵污染，徹底發(fā)現(xiàn)并解決微缺陷

定4種LIST（缺陷發(fā)現(xiàn)LIST，發(fā)生源LIST，困難部位LIST，疑問點LIST）

2發(fā)生源，困難部位

對策樹立發(fā)生源對策，采取防止飛散的對策；改善清掃困難部位來縮短時間

3清掃，注油臨時標準制定進行潤滑機能教育；進行潤滑總點檢；制定在指定時間內(nèi)能夠完成清掃注油的基準

4總點檢按總檢查科目進行技能總檢查；改善設備檢查方法；制定在檢查時，確實能進行的檢查的基準

5自主點檢制定自主保全基準周期表；遵守以設備為對象的活動基準，并踏實地作好日常保全；以故障“0”為目標

6工程品質(zhì)保證開展不良為“0”活動；開展不生產(chǎn)不良的活動以工序，設備來保證品質(zhì)并以不良“0”化為目標

7自主管理現(xiàn)在的水平上維持，改善，繼承“TPM就是做大掃除，就是形式而已”，終于有一天，這種傳聞和觀點越積越盛，在工廠內(nèi)蔓延，三廠的不少員工和干部們熱情漸漸低落，甚至廠長也跑來找顧問請教，是不是我們的方向錯了，現(xiàn)在每天工作任務這么緊，還要天天做TPM，也沒有見到故障率有明顯下降。

針對這種情形，咨詢顧問指出，TPM是一門慢功夫，既然是功夫，就沒有速成之說，日積越累，勤加苦練才能有所收獲。以天津三星某工廠為例，推行TPM的0Step用了近兩年左右的時間，當海爾、海信的領導干部們到三星工廠參觀，驚訝于工廠的TPM成就時，其推行的TPM剛剛進入1Step，這一階段用了半年多的時間，目前也不過是處于TPM2Step。

與自主保全相結(jié)合的專業(yè)保全

提倡和強化自主保全，并不等于放松專業(yè)保全，專業(yè)保全對自主保全也起著很重要的支持作用。有一天，一位維修主管氣沖沖地找到TPM推進辦公室說：你們都讓操作工自主保全緊固螺絲，結(jié)果，用于調(diào)整設備水平的螺絲也被緊固了幾圈，這不是弄巧成拙嗎？你們說怎么辦？TPM推進擔當意識到失誤的發(fā)生，同時也感到?jīng)]有設備專業(yè)人員的技術教導和支持，盲目的開展自主保全是有害無益的。以此事件為契機，安排了設備技術人員對生產(chǎn)現(xiàn)場的TPM組長進行保全技能培訓，根據(jù)員工的合理化提案，將只能由專業(yè)人員調(diào)整的用于控制設備平衡度的螺絲頭涂上了紅漆，這樣做也可以同時幫助設備操作者在進行日常保養(yǎng)的時候發(fā)現(xiàn)螺絲是否松動，以通知設備維修人員調(diào)整。

TPM的自主保全通過設備操作者的參與解決的是設備的微小缺陷，對于設備的定期檢修和劣化測定等專業(yè)技能強的工作仍然需要依賴于設備維護部門的專業(yè)保全。二者的結(jié)合就好像自行車的兩個輪子，缺少一個前進都很困難。這時候，顧問團隊提出了導入專業(yè)保全結(jié)合自主保全的TPM方式，并以工程標準的方式制定出明確的書面標準來穩(wěn)定和固化改善的成果，在活動中以車間為單位設立了TPM示范機臺和模范小組，以此為標桿成為其它小組的學習交流對象。

專業(yè)保全的根本目的就是降低維持設備一生（LC：LifeCycle）的總成本，即降低設備的生命周期成本LCC（LifeCycleCost），提高企業(yè)的生產(chǎn)性，也就是說以最少的成本發(fā)揮設備最佳的機能。專業(yè)保全主要有兩大活動。一個是提高設備信賴性的活動，盡量減少設備保全，即不讓設備發(fā)生故障的活動。另一個是提高設備保全性的活動，對設備的保全作業(yè)更加效率低處理，即故障發(fā)生時快速修理的活動。

設備的信賴性用MTBF（MeanTimeBetweenFailure）衡量，即MTBF=總運轉(zhuǎn)時間/總故障件數(shù)；設備的保全性用MTTR（MeanTimeToRepair）衡量，即MTTR=總故障時間/總故障件數(shù)。

以小組活動方式開展課題改善

不間斷的小集團活動是TPM的兩大基石之一，所謂小集團活動，就是借助過去的QC小組方式，只不過TPM的小組活動是圍繞設備的微小缺陷的改善。

在顧問的指導下，TPM推進辦公室召集了生產(chǎn)線各部門負責人研究TPM小組的注冊成立和管理辦法，鑒于過去工廠內(nèi)從沒有搞過QC小組活動，因此首先在各個生產(chǎn)區(qū)成立了一個示范小組，總共4個小組，每個組起了一個響亮的名稱和口號，如猛虎隊、雄鷹組、藍精靈等，為小組選出組長和書記員。每個小組在現(xiàn)場適當?shù)牡胤皆O立了一塊小組活動園地和活動展示板。小組成立后，由顧問專家親自指導被稱為Model小組的TPM活動，其他小組則效仿開展TPM的Step活動，每個Step都經(jīng)過評價和診斷，診斷活動分為三級：專家診斷、部長診斷和總經(jīng)理診斷。

TPM小組一般是根據(jù)生產(chǎn)線格局以自然的班組產(chǎn)生，當然我們也可以不局限于此種組建方式，可以跨組參加，但是每位員工必須參與，作為生產(chǎn)線的線長或監(jiān)督人員也要參與，但不一定要每組、每次小組活動都參與；作為每個相對獨立的小組要選出組長（有一定組織能力，有責任心）、書記員（負責每次小組活動的記錄）；同時我們要給每個小組冠以響亮的稱謂，稱謂是不會增加什么成本的，但是它可以提升員工的信心。

在示范小組第一期兩個月的活動中，4個小組分別選擇了4個以自身能力能夠解決的小課題，應用TQC的方式開展活動，這些課題的解決極大地鼓舞了小組成員的熱情，也提高小組成員對問題的改善能力。

如今以小課題方式開展TPM活動已成為該廠推行TPM的一大特色，在活動中，小組成員積極參與，每月的人均提案數(shù)量達到了5份，不少優(yōu)秀改善提案獲得了集團公司的嘉獎。

努力就有回報，推行TPM一年多來，設備的運轉(zhuǎn)狀態(tài)明顯好轉(zhuǎn)，走進車間大門，一眼就能在展示看板上看到每月的設備故障率呈明顯下降趨勢，根據(jù)04年10月份的統(tǒng)計數(shù)據(jù)，設備綜合故障率比03年11月份下降了70%。問及TPM活動取得的成功經(jīng)驗，該廠廠長搖搖頭說，我們還遠沒有成功，只是剛剛找準了方向，未來的TPM之路還要走很長。