新益為班組管理咨詢公司概述：其實在很多時候，客服的關(guān)鍵是很重要的。很多企業(yè)會認(rèn)為價格的優(yōu)勢會帶來消費者，可能剛開始會有挺多的客戶的，但如果客服的態(tài)度不好，那么你的價格再低也不會有很多的客戶，畢竟大多數(shù)的客戶更在意的是服務(wù)的態(tài)度。所以，提高客服團隊的素養(yǎng)是企業(yè)管理的重點工作。

客服團隊班組管理

提高客服團隊素養(yǎng)的最好辦法就是建設(shè)班組，通過班組與班組、組員與組員的相互制約和提醒來促進班組管理水平的提升。筆者提出了關(guān)于客服團隊班組管理的相關(guān)法則。

一、班組管理需要一些儀式感

這個想法其實是來自于“生活需要一些儀式感”這篇文章的啟發(fā)：

我向來覺得生活是需要一些儀式感的，這跟矯情無關(guān)，而是關(guān)于你對生活的熱愛，對幸福的敏感，乃至有時候它是一種結(jié)束，也是一種開始。

我是一個需要儀式感生活的人。

一個人也要好好地喝茶。遇到節(jié)日一定要好好地慶祝。約會紀(jì)念日，登記紀(jì)念日，結(jié)婚紀(jì)念日，生日……克萊德先生這些年被這些眼花繚亂的日子搞得暈頭轉(zhuǎn)向，但是我一定不會淡漠地。

我想，我們對于生活的付出與熱愛，值得我們這樣莊重地對待自己。

同樣，班組管理也是需要一些儀式感，無論是再小的班組，也要有我們的口號、我們的愿景與目標(biāo)、我們的LOGO、我們的班服，這樣才能真切的感受到我們小小團隊的存在，并有一個每個人為之努力的奮斗目標(biāo)。

就如同大家經(jīng)常參加培訓(xùn)，假如所有學(xué)員只是一排排的正襟危坐的聽課，在互動環(huán)節(jié)，大部分學(xué)員的參與性都不足，所以才會有分組、需要選隊長、口號、LOGO等等動作，并且隊與對之間相互競爭。前面一種方式，大家只能稱之為群體，后面一種模式，才能稱之為團隊。

二、塑造深入人心的班組精神文化內(nèi)涵

每一個團隊都有其不一樣的文化內(nèi)涵，如何塑造優(yōu)秀的精神文化內(nèi)涵？并不斷深化到組員心中？需要班組長有意識的、刻意的在日常班組文化建設(shè)上進行強調(diào)、深化，潛移默化的滲透到員工心中。

舉個例子，有個班組長將自己班組定位為“藝人團隊”，自己的角色為經(jīng)紀(jì)人，目的就是在各種場合讓自己的藝人發(fā)光發(fā)熱，如績效上、公司競賽活動、文化活動、班組活動等等方面，都可以看到該團隊的影子，讓員工感受到自我的存在感、價值展示，這樣的團隊自然凝聚力就高，班組業(yè)績也會得到很快提升，可以看到，原來成績不太理想的一部分組員，成績改善非常顯著。

很多班組長都有一個困惑，所謂團隊建設(shè)工作，也都是吃吃飯、唱唱K、打打球，為什么有些優(yōu)秀班組能通過這些團隊建設(shè)活動，讓班組凝聚力更強，并體現(xiàn)到工作戰(zhàn)斗力上，實際上就是需要看到團隊建設(shè)背后的本質(zhì)，不是為了組織活動而組織，而是通過一定的活動，實現(xiàn)班組活動與班組精神文化建設(shè)的相結(jié)合，讓文化內(nèi)涵在活動中得到體現(xiàn)與升華，慢慢的滲透到員工心中，讓這種精神成為習(xí)慣。

三、班組長一定要將班組的目標(biāo)細(xì)分到組員

相信每一個團隊管理者都有自己的短期、中長期目標(biāo)，但在工作中，往往這個目標(biāo)只有自己或少數(shù)員工所了解與關(guān)注，尤其是作為話務(wù)員，大部分認(rèn)為只要做自己就行，團隊表現(xiàn)如何，自己無法控制，更不提如何為之共同努力，因此，團隊目標(biāo)就如同空中樓閣，班組長也為之興嘆。

所以，讓員工時刻了解班組目標(biāo)，并且將班組目標(biāo)與個人目標(biāo)相對應(yīng)起來，實現(xiàn)班組目標(biāo)逐層分解細(xì)化，就非常重要，甚至分解到具體某個員工、每一天需要完成的任務(wù)，然后在各種可能的場合下，向員工傳遞目標(biāo)最新的進展情況，這樣才能實現(xiàn)團隊目標(biāo)與員工緊密的結(jié)合起來。

有了清晰的目標(biāo)，剩下的是有效的執(zhí)行。

為了讓員工能堅持努力到最后，需要班組長在過程中，密切的關(guān)注目標(biāo)完成情況，并通過一個個小目標(biāo)的達成，給予員工及時的肯定與表揚，形成持續(xù)高漲的戰(zhàn)斗氣氛，有助于確保目標(biāo)的順利達成。

四、班組人才管理需要講策略

每個團隊基本上都可以劃分為三類群體：優(yōu)秀員工、中間層員工、后進員工。在工作中，我們往往會把更多精力放在后進員工提升上，而忽略了優(yōu)秀員工的綜合能力培養(yǎng)、中間層員工往更好業(yè)績提升，但后進提升卻又事倍功半，最終班組整體業(yè)績停滯不前。

個人認(rèn)為，只要后進員工還不至于對班組成績造成毀滅性打擊的時候，可以短期內(nèi)將更多精力投放于優(yōu)秀員工、中間層員工的培養(yǎng)與提升上。

對于優(yōu)秀員工，不能一下子就全部放權(quán)讓其做所謂的結(jié)對幫扶提升，而是需要讓其學(xué)會如何用管理的思維去協(xié)助班組事務(wù)，并在過程中，讓優(yōu)秀員工能感受到成長的樂趣、有成就感。

而對于中間層員工，則需要有好的眼光，能識別出有潛力、有空間進一步往優(yōu)秀發(fā)展的員工。每位員工都期望受關(guān)注、被認(rèn)可、獲得學(xué)習(xí)成長的機會，因此，中間層員工往往是我們需要投入最大精力的，讓每個人保持自己優(yōu)勢，并在短板方面，取得突破，成熟一個，轉(zhuǎn)化一個。這樣，整個班組的成長梯隊就更有體系性了。