精益生產(chǎn)咨詢公司概述：精益管理一直被大家誤解：有人說精益管理就是減員增效；又有人說，精益管理就是節(jié)流降本；還有人說，精益管理就是現(xiàn)場改善。其實，從管理和改善的本質出發(fā)，精益管理的對象應該包括企業(yè)精益的全部，綜合起來有以下三個方面的內容。

精益管理

一、針對資源進行改善

眾所周知，企業(yè)經(jīng)營資源主要是指人、財、物（廠房、設備、工具、能源等）。在這方面，精益管理的重點就是要提升資源效率或提升單位資源產(chǎn)出能力水平。

人均產(chǎn)值、人均利潤、資產(chǎn)回報率、資金周轉率、單位面積產(chǎn)出、單位機臺產(chǎn)出、每度電產(chǎn)出、每噸水產(chǎn)出等都是精益管理需要著力提升的對象。除了這些傳統(tǒng)意義上的資源之外，還有技術（含發(fā)明專利及工藝竅門等）、品牌、客戶等也是日益重要的企業(yè)經(jīng)營資源，如何提升新技術貢獻值、專利轉化率、品牌宣傳產(chǎn)出水平、客戶資源轉化率等都是精益管理重要的改善對象。

二、針對結果進行改善

根據(jù)經(jīng)驗，一般用Q、C、D、S、M等來定義企業(yè)經(jīng)營結果，其中Q是Quality：品質，C是Cost：成本，D是Delivery：交付，S是Safety或Security：安全，M是Moral：員工士氣（積極性）。

遺憾的是，人們往往只會狹義理解QCDSM，以為Q就是產(chǎn)品品質，C就是生產(chǎn)成本，D就是產(chǎn)品交付，S就是工傷事故，M就是員工滿意度。其結果是，生產(chǎn)部門成為背負所有管理責任的主體，而其他部門因為沒有明確的目標指向，工作上可以少負責任甚至不負責任。

正確的做法是學會廣義理解QCDSM的含義，并以此要求和衡量所有部門工作，讓它們各司其職，形成相互支撐的目標及結果體系。

比如，銷售部門的Q是銷售額和毛利率，C是銷售費用占比，D是客戶訴求響應速度，S是客戶流失率或壞賬金額；生產(chǎn)部門的Q是產(chǎn)品批量合格率，C是生產(chǎn)效率等，D是計劃或訂單交付達成率，S是工傷事故件數(shù)；人力資源部門的Q是新員工（可定義時間）離職率，C是勞務成本占比，D是招聘響應速度，S是勞資糾紛次數(shù)，M是各部門發(fā)明創(chuàng)造或改善的數(shù)量。其他如研發(fā)部門、工藝技術部門、財務部門等等都可以如此這般定義工作目標和結果，以形成企業(yè)經(jīng)營合力。精益管理就是要把各部門員工組織起來，持續(xù)開展旨在改善這些經(jīng)營目標和結果的活動。

三、針對流程進行改善

關于流程改善，有專家提出各種各樣的設想，其中之一就是“流程再造”，他們把企業(yè)內流程分為“關鍵流程”（研發(fā)、銷售和生產(chǎn)為關鍵流程）和“輔助流程”（人事、行政和財務等為輔助流程）兩大類進行認知，然后分析流程的問題，并重新構建流程。

流程再造聽起來美好，但卻無法獲得成功，原因在于其不能或不愿跳出組織職能（部門）看流程，也不能或不愿跳出組織職能（部門）改良流程，其結果是部門內自得其樂，更可怕的是各部門再造適合自己部門的流程，惡化部門間的協(xié)調與配合。

精益管理流程改善的方向是在保障資源效率和各相關職能部門QCDSM前提下，縮短周期，加快流動。流程周期越短，耗費資源越少，經(jīng)營效率越高。

1、進行產(chǎn)品化流程改善，就需要把研發(fā)、銷售、技術、生產(chǎn)、采購、品質和計劃、物流等部門組織起來，并以加快進度為精益管理目標，實現(xiàn)從從一個部門流向另一個部門工作方式向多部門協(xié)同并行流動工作方式的轉變。

2、實物流和信息流的改善，也需要把相關部門組織起來，開展旨在縮短生產(chǎn)周期的全面改善，銷售部門縮短訂單處理周期，采購部門縮短采購周期，生產(chǎn)部門縮短加工周期，檢查部門縮短檢查周期等。

3、人力資源發(fā)展流程改善也是如此，與其抱怨有能力的老員工留不住，倒不如研究和落實適應新時代的人力資源戰(zhàn)略，著力打造“快速復制人才機制”，即設法留住新員工，并以比從前快5倍甚至更高的速度幫助新員工成長、成才。